目前做小做散做普惠金融是國家戰略，央行降低準備金，釋放了那麽多錢，就是要把錢投放到實體經濟之中，到毛細血管裏去。
近年來，國家加大了互聯網金融整治力度，P2P融資規模萎縮了，給農商行留了2~3年的業務發展窗口期，就看農商行能否在這2~3年之內把這塊業務做出來。
jdb电子有一個子公司，叫八客金融科技，重點通過金融科技力量助力農商行零售信貸業務，通過五年多的探索，對零售信貸業務有了係統的理解，更加深切地體會到農商行在零售信貸發展中難點和痛點：
第一是武器比較差，農商行產品開發受到自身規模、能力及科技力量限製，新產品研發速度慢，老產品又缺乏競爭力，就相當於拿著小米加步槍，與拿著飛機大炮的大行、股份製銀行、互聯網巨頭等金融機構是在同一個市場打仗，明顯處於劣勢地位，這是最大的痛點。
第二是客群比較差，優化客戶結構，爭奪優質客戶一直是銀行零售營銷工作的關鍵，農商行原來有一部分優質的客群，因為大行利率下降，把這些客群搶掉了，即使農商行爭奪到一些優質客群，也由於客群數量有限、回報水平不高，使業務發展受限。業務最底層客群是互聯網公司與民間借貸的客戶，中間的客群中個人客戶、個體工商戶和小微企業主也因貸款手續繁鎖、辦理周期長、產品功能單一，敬而遠之。
第三個問題，銷售團隊的營銷意識比較弱，由於受“等客戶上門”傳統營銷理念困擾，有一些農商行還在考慮如何讓客戶經理走出去，如何從坐商變成行商，客戶經理還處於“步難邁、口難開”，營銷推動力不足，業績提升難的窘境。
這些年來，有些先行的農商行通過零售轉型，大力發展零售信貸業務，聚焦小微客戶，設計便捷易得的金融產品，重構風險控製框架和工具，加強小微貸營銷隊伍建設，零售信貸業務發展迅猛，取得了較好社會和經濟效益。
近年來，我們公司與某農商行開展零售信貸業務合作，優化小微貸款流程，根據客群特征設計授信模型，建立了智能零售業務平台及小微貸專屬團隊等。一年時間，用戶數接近3萬，授信總金額超過30億。不少農商行前往實地考察，給予較高的評價。為推動普惠金融事業，我們願把小微貸產品、風控、營銷管理、團隊建設、係統平台等成果提供更多農商行，實現用三年走完十年的零售轉型之路。從係統規劃，分步實施，然後借助外力推動內部小步快跑，在有限的條件下創造無限可能，那具體怎麽做呢？
第一、產品。農商行過去喜歡按用途設計各種貸款產品，比如地攤貸、抗疫貸，不少行走了彎路。這種場景類貸款的風控規則、反欺詐的規則一般有幾百條，每一條都是無數錢的代價換來的，隻有大行才跑得通。對於農商行，重點可用4款產品打天下：一款產品就是2萬到30萬的信用類的貸款，隨借隨還，做全客群，通過企業的入口、個人入口，銷售就很方便，同一個入口所有的客群都可以進入，客戶經理拉人上來申請貸款就行了。通過把中台做強，客戶經理隻負責營銷，其他的事情都由中後台負責。第二個產品為200萬以下的針對小企業的信用類的貸款。第三個產品為500萬以下的抵押類的貸款，把效率提升。第四個產品為中小型企業1000萬到5000萬之間，戶均大概在3000萬左右，采取跟投策略。
第二、風控。信貸類的產品核心還在風控，能把風險控製好，貸款才有底氣。我原來在化工企業裏麵搞了11年安全，2004年江澤民在視察消防工作時對全國消防工作作出了三點重要指示：“隱患險於明火，預防勝於救災，責任重於泰山”。隱患就是看不見的問題比明火更危險，預防勝於救災，如果風控做得好，貸後壓力就明顯減輕。所以風險管理應該在第一關重兵把守。要按照客群來做風控，比如優質客群設計優質客群的風控模型，然後工薪階層設計工薪階層的風控模型，小微的設計小微風控模型，跑完風控模型後，再跑額度和利率模型，最後到綜合業務係統裏麵去放款，放完款以後數據導入業務平台裏做智能化的貸後，實現全過程的風控管理。
第三、獲客。我去年看過一本書，易道的創始人寫的，他是在滴滴打車前一年成立的，當時也拿了很多的錢，但是當初的定位是給高端商務人士用車的需求，滴滴打車定位所有的客戶都有用車需求，比如：商務用車的給的是專車，普通的就給快車。因而，滴滴的獲客很容易，易道獲客很難。易道100個客戶中，找到10個商務人士，需要用車的隻有1個，所以易道是100個裏麵隻有1個的客戶，但對滴滴這100個全是他的客戶，他當初講的一句話我也比較認同，說獲客難不是一個營銷問題，而是一個戰略問題，如果覺得獲客特別難，是因為戰略上沒搞好。
現在的這種環境之下，農商行一定要做下沉的客戶。現在大行抵押貸款已實現“秒放”，還去爭搶這一類優質客群，一定會徒勞無功的。需要差異化競爭做他們沒有涉足的領域。如：小額信用貸，額度小，隨借隨還，利率盡管高一點，客戶貸款使用時間短，實際支付利息並不多。客戶可以把它作為一個低成本的備用金。對銀行而言盡管單個客戶貸款使用時間不多，但使用客戶多了，貸款餘額還是會穩步增加的。
在產品同質性較強的情況下，貸款便捷和效率則是競爭客戶重要舉措。應通過提高效率改善客戶體驗。某農商行沒上係統之前，原來一項貸款要交紙質的材料至少需20多份，貸款從申請到放款一個月起，現在最快10分鍾客戶就能拿到錢，最長24小時，紙質的材料現在隻有一份，大幅度的提升了客戶的體驗。
現在還有一些農商行要搞純線上，圖省力走捷徑去找所謂的什麽互聯網巨頭去合作的，一下子搞個幾十萬戶客戶的，這都是懶人思想。農商行營銷一定是線上線下融合，通過線上將信息廣泛觸達客戶，來提高效率，讓客戶感受到非常方便。通過線下接近客戶了解情況，密切客戶關係，采取線上線下融合。前台業務能簡單盡可能簡單。這樣每人一天一戶，每年幹200天，發動全行幹三年就可以幹成一件大事。
第四、運營。我是從工廠裏麵出來，工業企業實行的是標準化、規範化、製度化管理，才能生產出質優價廉的產品。服務業應該向工業企業去學習，一定是標準化、規範化，才能規模化。如果每一個客戶都是靠客戶經理去做不同的標準，質量是很難控製的，單靠人肯定是靠不住的，要靠機製，依靠係統。信貸業務也要像工廠一樣細化分工，流水作業。實行營銷集中化、審批集中化，貸後集中化，催收標準化。產品、風控、獲客、運營這四個環節做好了才是科技支撐。或者說營銷、審批、貸後、催收全部標準化以後，才考慮科技怎麽來支撐它。
零售貸款營運管理，要遵循營銷工作規律，工作要求考核目標要循序漸進不能簡單化，操之過急。如一開始可以先不考核餘額的，先考核戶數，每人每天一戶。一個行一年如果獲客2萬多客戶，用信二十多個億了，就可以用自己的數據為客戶做標簽，重新定義客戶特性及授信策略，比如能按時歸還本息的，授信額度可以提高，還款方式給予更多選擇。如還利息都有問題的，隨即收縮授信額度，實行的是動態管理。
第五、科技平台支撐。業務在前，科技在後，科技的目的要為業務的結果負責，不是純粹就開發一個平台，我們公司“智閃螢”平台產品是對業務結果負責，提高貸款餘額水平，具體計算公式為：有效貸款餘額=戶數*戶均金額*利率-不良貸款餘額。有效貸款餘額為正值時，才收取服務費用，為負值時平台免費使用。
在平台開發方麵我們公司優勢之一是對農信係統理解比較深刻，在係統平台1.0版本的時候，就支持多法人，如果省聯社係統能對接上，一個月以後全轄所有的法人單位都可以使用，下麵村鎮銀行也可以使用。第二個優勢是即使不與現有的信貸管理係統對接，也可以作為信貸管理係統的前置輔助係統，給農商行提供盡可能多的價值。
第六、數據驅動。銀行作為金融中介機構擁有大量的客戶基本信息和交易信息。一些專家學者認為未來銀行最大的資產就是數據資產。而數據資產須經過數據處理、數據應用才能把資產變為財富。
原一位著名銀行家強烈呼籲“要做數據化的風控，數據驅動獲客，盤活存量”，數據處理技術是今後銀行發展核心競爭力所在。今年上半年，我們公司幫某農商行搭數據中台，集合了銀行各種卡、存款動態變化數據，用了兩個月從112萬條的存量數據中篩選出20萬戶有價值的客戶。然後讓客戶經理定點上門做服務營銷，短短一個月直接放款9000戶，采取數據驅動把的存款戶轉成貸款戶，把產品、數據和客戶就連起來打通了。
我們公司在數據驅動方麵盡管做的時間不長，但積累很多與農商行特點相關數據模型，最近在一次數據驅動招投標活動中我們跑出來的數據當場就給了客戶，並且數據質量較高，而其他競標單位拿回去兩個星期才再給結果，最後我們獲得競標總分第一。
第七、團隊。銀行零售貸款做好，就要是70%幹實事，30%要搞宣傳，順序還不能顛倒。應該想辦法怎麽樣讓盡可能多的人為我們所用，達成自己的目標。某農商行一開始內部的人推動不了，就到外邊找團隊，找到了我們承接了40%的業務量，在他們自身人員沒增加的情況下，迅速提高了業務產能。我們團隊有幾大優勢，一是很能吃苦，人人都是行商，培訓7天，第8天就開始出單子。二是專業能力強，很多業務骨幹，在銀行裏幹了十幾年的。三是注重整個團隊的風險管理，金融科技業務開張第一天，就把風控作為生命線。四是學習能力強知識迭代比較快。
對於我們公司而言，在銀行存款、貸款、中間業務中，就聚焦一個點，幫助銀行做戶均50萬以下的信用貸款。通過幫助銀行做細分市場，在一個點上，把垂直領域打穿。現在我們與浙江、江蘇、福建零售信貸第一梯隊的銀行，已有非常緊密的合作，希望有更多農商行參與其中，將普惠金融事業不斷壯大。
如果總資產在500億左右中等規模農商行希望加強零售信貸業務的話，我們可以在兩個月時間內完成係統平台切入、金融產品布署、風控流程設計等。並用三年時間幫助實現授信200億，用信100億，打造一支200人左右有戰鬥力的專業零售信貸隊伍目標。
培訓行業就有這樣一種說法，學生是坐著的老師，老師是站著的學生。
所以說你們也是我的老師，所有的客戶都是我們的老師。
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